工程的坍塌始于领导班子的“坍塌”，工程的重建也必须从政治生态的重塑起步

赣能股份中层干部全部重新竞争上岗，淘汰一批关系户，扭转人不适岗的局面，通过优化选人用人渠道，激发员工竞争意识、风险意识、担当意识

2021年以来，丰电三期累计申报专利36项，已取得23项实用新型专利获国家知识产权局授权，并在实际工作中推广应用

(资料图)

过去，一个项目一般只找一家审计和咨询机构，但上高项目找了两家，实现全过程、多层次跟踪监督。截至目前，已经接受过两轮审计

文 |《瞭望》新闻周刊记者　沈锡权 赖星 余贤红

日前，《瞭望》新闻周刊记者在江西赣能股份有限公司（以下简称“赣能股份”）蹲点调研时，多位受访干部职工分析江西丰城三期发电厂（以下简称“丰电三期”）发生冷却塔施工平台坍塌特别重大事故的深层次原因认为，工程的坍塌始于领导班子的“坍塌”，工程的重建也必须从政治生态的重塑起步。

赣能股份是江西最大的省属电力企业，也是丰电三期项目投资主体。在巡视整改中，赣能股份通过大刀阔斧、动真碰硬的改革，逐步走出“山头主义”盛行、项目管理混乱、人才流失严重、业务不断萎缩的恶性循环。

以丰电三期整改重建为契机，赣能股份的资产规模5年内接近翻倍，发展质量实现跃升。多位受访干部职工表示，无论是保安全还是促发展，都应在营造风清气正的国企政治生态上下好“先手棋”。

丰电三期集中控制室（2022年11月10日摄） 陈宏波摄

利剑出鞘 直捣要害

“丰电三期整改，最难的是人的重建、政治生态的重塑。”在事故发生后，陈万波调任赣能股份党委书记、董事长，全程参与事故整改和项目重建。谈到丰电事故，如今已退休的他，依然感到痛心疾首。

整改调查发现，这起特别重大事故，早在项目动工前就已埋下伏笔。

事故发生前，赣能股份“山头主义”盛行、领导班子矛盾尖锐、项目管理混乱，特别是丰电三期项目建设指挥部这一“怪胎”的成立，滋生出“管事的不担责，担责的不管事”等怪象。

2017年国务院事故调查组在事故调查报告中指出，工程建设指挥部成员无明确分工，也未对有关部门和人员确定工作职责。总指挥全面负责项目建设，但其不是丰城三期发电厂人员，不对决策性文件进行签批，也不是丰城发电厂三期基建工程安全生产委员会成员。法定建设单位和丰城发电厂三期扩建工程建设指挥部关系不清，相关领导权责不一。

“这么大一个工程，却没有一个真正的负责人。指挥部的总指挥手握项目开标、定标决策权，却不用签字担责，而签字的人却没有决策权，权责不清、管理极其混乱。”陈万波直言。

与此同时，丰电三期基建工程安全生产委员会主要负责人严重不作为，管理机制曾沦为摆设。业内人士表示，总投资额超过70亿元的大项目交由这样的管理团队操盘，难以想象。

国务院事故调查组公布调查报告后，在长达近一年的时间内，事故整改处于停滞状态。“我到任后，赣能股份原班子成员没有一人告知我丰电项目已被纳入安全生产失信联合惩戒和煤电停建项目‘黑名单’，更没人去管事故整改。”江西省投资集团有限公司（以下简称“江投集团”）党委书记揭小健说，这表明当时普遍存在“看客心态”，不敢担责、置身事外。

“安全事故管理有‘四不放过原则’。其中一条是‘责任人员未处理不放过’。但当时，江投集团、赣能股份的多位班子成员就是责任人，他们不可能‘自我处理’。”陈万波认为，这也是事故整改在近一年时间内毫无进展的关键原因和最大阻力。

转机发生在2018年。当年3月7日至5月7日，江西省委第三巡视组对江投集团党委开展巡视，撕开口子、揭开盖子，一系列深层次问题暴露：“集团上下不作为、慢作为、怕作为问题突出，多数党组织把自己当‘看客’，置身事外”“企业管理组织混乱，存在各自为政、诸侯经济现象”等。

巡视犹如利剑，直捣问题要害，破除了事故整改最大阻力。

各级班子随即进行了大调整。包括江投集团原党委书记姚迪明，江投集团原党委委员、原丰电三期扩建工程建设指挥部总指挥邓勇超等在内的一批腐败分子落马，另有数十名事故责任人员被处以相应的党纪政纪处分。

揭小健介绍，巡视整改过程中，江投集团厘清了江投集团、赣能股份、丰电三期三方在项目建设中的职能定位和管理权责，成立了由赣能股份担纲的丰电三期项目建设领导小组，建立健全相应的日常工作机制，彻底解决了建设组织管理混乱、安全监督管理无序等体制问题。这为后续多方协力推动事故整改和复工投产，奠定了良好基础。

丰城发电厂一角（2022年11月10日摄） 陈宏波摄

全面改革 扭转颓势

经过巡视整改，赣能股份通过重组管理团队、全员竞聘选岗等举措进一步破解班子不思进取、裙带关系严重等问题，持续释放改革活力，激发高质量发展动力。

——从不思进取、钻营私利，到团结一致、开拓进取。

受访干部职工认为，丰电三期出现安全管理漏洞并不意外。陈万波介绍，很长一段时间里，赣能股份领导班子没有把主要精力放在企业发展上，而是热衷谋取私利。

从2005年至2016年期间，赣能股份没有做过一个大项目，缺少相关工程建设经验。2007年，赣能股份装机容量为340万千瓦，2017年降为150万千瓦，占全省的比例从34%跌至5%。

“重组班子、重塑队伍不仅在实现安全整改、推动复工复产方面起到了积极作用，还为企业发展廓清了未来道路。”赣能股份党委书记、董事长叶荣说。

整改完成后，赣能股份新班子积极布局综合能源业务及电力能源新业态，江投集团能源技术研究院、赣能智慧平台公司、上高发电厂等一批新项目上马。据统计，2018年至2022年，赣能股份总资产从75.79亿元增长至117.73亿元，市值从58.54亿元上升至95.32亿元，五年内均实现了接近翻番。

——从裙带关系严重到全员竞聘选岗。

事故发生前，赣能股份裙带关系严重，一些不适应企业发展的人员把持关键岗位。群众反映，“有的领导司机成了中层领导，在公司横着走”，而一些想干事、能干事的干部却被长期边缘化。

“一些人的精力放在攀附关系上，没有放在发展上，更不用说安全管理。”事故发生前在赣能股份安全生产部工作的宋弘景介绍，那段时间，虽然自己负责安全监管，但由于派系多、山头多，不是想去检查就能检查，“我们通常要经过层层请示才能去检查，有的领导甚至说，没有检查的必要。”

为打破僵局，赣能股份围绕人事、薪酬、组织等三方面进行改革。针对组织架构混乱的问题，赣能股份重构公司部门设置，比如将原来安全生产部拆分为安健环管理部和工程与生产技术部，充实壮大基础骨干人员。

在打破裙带关系方面，赣能股份中层干部全部重新竞争上岗，淘汰一批关系户，扭转人不适岗的局面，通过优化选人用人渠道，激发员工竞争意识、风险意识、担当意识。

——从士气低落、骨干离职到人才回流、创新涌动。

事故发生后的一段时间，企业萎靡，士气低落，许多核心岗位人员曾陆续离职，仅2019年，丰电三期就有数十名骨干离职。改革后，一批技术骨干瞄准技术创新突围，从第一项专利的申报成功，到专利如“饺子下锅”一样取得授权……2021年以来，丰电三期累计申报专利36项，已取得23项实用新型专利获国家知识产权局授权，并在实际工作中推广应用。

随着企业风气好转，一批年轻、有才华的员工脱颖而出，成为业务骨干并逐步走上管理岗位。据统计，2018年赣能股份在岗人数634人，研究生及以上学历的只有28人，29岁以下的97人。2023年，赣能股份研究生及以上学历人数增加至85人，29岁以下人员增至297人。

多管齐下 强化监督

随着丰电事故整改完成，一批新项目上马，赣能股份逐渐走上发展快车道。如何防止重蹈覆辙，持续营造风清气正的政治生态，成为公司上下思考和探索的重要问题。

在位于江西省上高县的赣能股份2×1000MW（兆瓦，功率单位）清洁煤电项目建设现场，记者看到开阔的土地上，一台台工程机械正在紧张地进行土地平整和桩基施工。总投资80多亿元的上高发电项目在2022年之初启动。

比项目动工更早的，是建章立制。“安全管理制度、招投标管理制度、财务制度等制度，必须上办公会讨论决定。涉及全厂利益的绩效考核，经与会者举手表决。”江西赣能上高发电有限公司党委书记、董事长徐鹏说。

紧盯“一把手”，构建立体监督体系。江投集团党委牵头成立了专项监督领导小组，自上而下加强监督，仅一年左右时间就已两度进行审计和巡查。

“新团队、新项目往往更容易出问题。”叶荣介绍，近年来赣能股份成立了多个子公司。这些子公司成立半年至一年，便会有纪委、审计部全面介入，对其“三重一大”事项、招标采购、选人用人、合同执行等方面进行检查，及时发现问题进行整改，实现监督“一竿到底”。

徐鹏说，过去，一个项目一般只找一家审计和咨询机构，但上高项目找了两家，实现全过程、多层次跟踪监督。截至目前，已经接受过两轮审计。

阳光是最好的“防腐剂”。“许多重大安全事故的背后，都有利益输送等腐败问题，事故发生前，有的领导就是因为利用职务之便多次非法收受他人财物而被判刑。”丰电三期总经理伍健说，火电厂的许多设备需要定期更换、维修，采购量大、廉政风险多。“我每年经手的费用达数十亿元，在物资采购方面慎之又慎。”伍健说。

为减少权力寻租，丰城发电厂大力推行阳光采购、关键岗位轮岗等举措，防患于未然。比如，除了紧急抢修所需设备外，丰电94.7%的消耗性材料都通过某央企e购平台进行阳光采购。■

标签：