小米新书《参与感》成企业“互联网转型第一参考书”

2014-09-10 17:34:55 来源:

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  “中国的互联网正在加速淘汰中国的传统产业,这是一个很可怕的趋势。”近期,关于传统企业互联网转型的话题被讨论的最多,关于小米内幕的《参与感:小米口碑营销内部手册》也成为众多企业转型的“拐杖书”,该书由小米联合创始人黎万强撰写、雷军亲笔作序,一经上市一口气连拿13个畅销书榜单冠军,成为近期红遍网络的现象级图书。著名主持人杨澜、李静,著名企业家周鸿祎、柳传志、蔡文胜纷纷推荐该书。《参与感》的热销也引来各行各行公司企业的争相团购,据统计目前已有53个行业的公司企业参与团购,《参与感》因此被誉为“团购神书”。

  小米是如何一夜之间成为互联网思维的代表,他们是如何从传统企业过渡到互联网企业,本文从小米联合创始人黎万强所著《参与感:小米口碑营销内部手册》中选取传统商业时代和互联网时代的十条区别,分享给大家。

  1.小米在创业早期就拿到了足够多的钱

  金山时期,WPS名满天下,词霸在电脑的安装覆盖率超过80%,但苦于盗版环境,公司没赚到什么钱,也没从资本市场拿到足够的钱。这样,金山整个业务以战养战,WPS赚了钱,做词霸,词霸赚了钱,然后做毒霸和游戏,最后游戏赚了钱,金山才顺利上市。在以战养战过程中,业务都难以坚持做深做透,在互联网转型过程中,软件业务因为要过多考虑养活自己,无法做出长远的转型决策。

  2.创办小米,只专注于一点:口碑

  在2008年,雷总就提出了“专注、极致、口碑、快”的互联网七字诀。专注和极致,是产品目标;快,是行动准则;而口碑,则是整个互联网思维的核心。

  传统意义上讲究“慢工出细活”,然而互联网产品的极致都是在快速迭代中产生的。互联网技术的日新月异,让整个互联网更新迭代的速度也非常快,中国互联网发展不过短短二十年,却已历经了门户、Web2.0和移动互联网三个阶段。

  移动互联网时代,要求我们必须快起来,不快的公司会被淘汰。这里的“快”是一种手段,而并非目的,是新商业逻辑和消费心理的必然要求。在过去,交付商品给用户后,企业往往认为与用户的接触就结束了;而现在这才仅仅是开始,后面需要不断与用户互动,让用户参与到商品的改进完善中来。

  互联网思维就是口碑为王,因为今天用户主要以口碑来选择产品。

  3、产品周期:快速迭代

  金山创建于1988年,是传统软件时代国内的领军品牌。我作为一名设计师于2000年加入金山公司,那时在产品、市场和团队管理方面,金山CEO雷总(雷军)带着我们创造了很多彪悍的打法。

  那时候,我们做产品非常重视“里程碑式”的项目管理。比如大型办公软件WPS和大型游戏《剑侠情缘》,都涉及大量底层开发工作,数年才发布一个新版。每个版本会设置M0、M1、M2到M3等若干里程碑节点,每个节点跨度都在半年以上。

  创办小米后,产品周期从过去的“里程碑式”每年发布,变成了每周快速迭代。

  为了让用户深入参与到产品研发过程中,我们设计了“橙色星期五”的互联网开发模式,核心是MIUI团队在论坛和用户互动,系统每周更新。

  在确保基础功能稳定的基础上,我们把好的或者还不够好的想法,成熟的或者还不成熟的功能,都坦诚放在我们的用户面前。每周五的下午,伴随着小米橙色的标志,新一版MIUI如约而至。

  随后,MIUI会在下周二让用户来提交使用过后的四格体验报告。一开始我们就能收到上万的反馈,发展到现在每期都有十多万用户参与。通过四格报告,可以汇总出用户上周哪些功能最喜欢,哪些觉得不够好,哪些功能正广受期待。我们在内部设置了“爆米花奖”,根据用户对新功能的投票产生上周做得最好的项目,然后给员工奖励。奖品就是一桶爆米花,以及被称为“大神”的荣誉感。

  4、用户关系:全员客服,和用户做朋友

  金山当时已经非常重视用户体验,2000年就建立了国内最早的人机交互设计团队。我们跟用户互动的方式主要是“焦点小组”,每季度或半年,针对某个产品召集

  几十个用户,做面对面访谈。另一种方式,是每周客服一线同事收集好用户意见,整理成文档,以周报的方式发给产品经理,产品经理再整理给项目组,给总监再到管理层,基本每份用户意见报告周期在一个月以上。

  跟这套打法配合,金山的内部管理也形成了“动员与会战”传统。打大仗期间

  每天早上都开动员会,启动“全员会战”,集结全公司跨业务线、跨部门的力量,打产品研发和市场营销的攻坚战。金山有典型的战功文化,胜则举杯相庆,败则拼死相救。团队执行力很强,大家的兄弟感情浓厚。

  创办小米,不再“全员会战”,而是要求全员客服;进行用户体验调研不再是每月每季度,而是每天都在和用户交流。

  从传统来看,我们经常看到的企业和用户之间的关系,要么是企业“给用户下跪”,仿佛说用户是上帝,是爷爷是奶奶,只要用户肯掏钱买我的东西,怎样都好!要么是企业高高在上“让用户下跪”,仿佛说“我们的产品最好,不喜欢就滚!”

  我觉得无论以上哪种方式,都是弱用户关系,都难以让用户对品牌和产品发自内心地热爱。传统方法下用户和产品之间,就是赤裸裸的金钱关系。当消费行为发生之后,企业和用户之间的关系基本上也就断掉了。甚至有的企业还会希望用户购买了产品之后,就最好不要再和企业发生任何联系了,因为这可能意味着售后、投诉、纠纷、成本、公关危机……

  做企业就像做人一样,朋友才会真心去为你传播、维护你的口碑,朋友是信任度最强的用户关系。小米的用户关系指导思想就是——和用户做朋友!

  让员工成为产品的用户,让员工的朋友也变成用户,小米要求所有的员工“全员客服”,鼓励与用户做朋友。

  5、传播方式:劈开脑海到潜入大脑

  金山时期,我们讲究“风暴式营销”,讲究“海陆空”三军并进。

  所谓“海陆空”,“空军”指的是整体市场造势,“陆军”指的是组织地面推广团队进行线下传播,而“海军”则是选择各路销售渠道进行合作。这些市场活动都取得了骄人的成绩,比如1999年的金山词霸“红色正版风暴”,三个月内销量突破110万套,创下当时中国正版软件销售的历史纪录。

  而小米做MIUI也好,做手机也好,用户群是从最核心不断地扩散,先渗透专业发烧友用户,再不断扩散,一层层迭代过去。在产品功能方面,也是渗透潜入式,比如MIUI用户的感知先是系统流畅速度快,接着是好看,接着有很多类似自动识别服务号、免费WiFi热点接入等有特点的生活功能植入,用户觉得越来越人性化,很好用。无数微创新的功能和服务带来用户的愉悦感,不断潜入用户大脑,用了MIUI系统很长时间的用户觉得“上瘾”,再用其他系统一比较就觉得难受。

  6、营销:从高大上到大白话

  金山时期,我们会提一个相当“高大上”的提案,比如“红色正版风暴”、“龙行世纪”、“秋夜豪情”等,先把概念做足,再通过市场投放把声音放大,做成声势浩大的营销事件。

  创办小米,营销不再刻意营造“高大上”,类似“龙行世纪”之类的口号就不用了,我们要求直接说大白话。

  具体说就是在产品的文案策划和画面表达上有两个要求:一要直接,讲大白话,让用户一听就明白;二要切中要害,可感知,能打动用户。

  “卓尔不凡”,这是我们在诸多广告中最常见到的词,却是小米内部策划会议上经常被批判的一个词汇。我经常在内部讲,小米做的是口碑推荐,我们在定义产品的卖点时,其实你只需要考虑一个场景,你在那个当下会向朋友怎么来推荐。你向朋友推荐的时候,肯定不会讲“小米手机卓尔不凡”,对吧?肯定得讲大白话“小米手机就是快”。

  7、团队:靠感情留人到天理即人欲

  金山有典型的战功文化,胜则举杯相庆,败则拼死相救。团队执行力很强,大家的兄弟感情浓厚。

  这种兄弟感情在业务困难的时候是“法宝”。当时有一个工程师叫海洲,现在是小米网的工程主管。那时候我们一起合作做词霸,他曾一年内两次和我谈过离职,因为很多人挖他,每次我怎么让他改变主意呢?他一提离职,我就约他下午5点出去吃饭,吃到凌晨5点,两瓶白酒我们都喝趴下。他回家就觉得很内疚,不提离职了。

  创办小米时,雷总感触最深的一句话是王阳明的“天理即人欲”,心态很平和、很开放。他已经做了20年企业,早已功成名就,有名有钱。在做小米之前,也是中国最著名的天使投资人之一,不缺钱不缺名。不管大家相信不相信,他做小米是梦想驱动的,就是他想做一个足够伟大的公司,一件足够伟大的事情。所以在这种时候,从合伙人到我们核心员工,都给了足够的利益上的保证、授权和尊重。

  8、产品:做爆品

  产品策略、产品结构一定要“爆”。做几百条线的产品,还要跟用户互动,你没有这样的精力。我前几天见到一个做了将近三十年的传统家电厂商,他说你的意见很好,但是我们有几百款产品,怎么办呢?这么多意见我们怎么梳理呢?我反问他“你为什么要做几百款?”

  爆品是小米最简单也是最根本的逻辑,如果我们不做“爆”的产品,是没法让用户尖叫,让用户有参与感的。“爆”不仅仅是做精品,很多时候大家都想做精品,但精品有可能大家会想做十几款,这都是错的。能不能只做一款,能不能只做两款?一两款爆款就可以了。

  9、组织结构:扁平化

  对互联网时代的公司来讲,要走群众路线,你要鼓动大家的积极性,要鼓励大家创新的时候,如果都是那种层层汇报的架构,比如有五六层、七八层的层级架构,大家怎么可能会有创新性?我要作一个决策,我说了不算,我要跟七八个领导作汇报,要等两三个月之后才有意见的回复,工程师怎么会有胆量创新?我们很多用户都能够知道某个功能是某位工程师做的,那个模块是另一个工程师做的,用户有吐槽,这个工程师就说这个问题反馈我们看到了,会立刻去改。所以在小米研发层级结构是基本三级,一层是员工,一层是核心主管,一层是合伙人,只有这三层。特别是研发部门也不会有正经理、副经理,不会搞得非常复杂。

  我们要做整个互联网转型的时候,一定要由内而外,先把我们的产品架构和我们的组织结构给梳理好,做爆点产品,然后扁平化。

  10、用户模式大于一切工程模式

  小米负责工程的联合创始人黄江吉(KK)原先在微软工作,他有一次做内部分享,对比过微软与小米开发模式和信条的差别。

  微软的人才以及内部的流程,早年他曾认为基本上已经是无敌了。做每一个版本的操作系统时都有五六千个开发人员,可以想象,五六千个最顶尖的软件开发工程师,分成一个个小组,每组配5个人,311配备——即每3个工程师就要配1个产品经理和1个测试,但用户的参与和声音基本为零。

  微软在PC时代取得巨大的成功之后,在互联网时代遇到了不少挫折。当时他感觉比较痛苦,不明白为什么像谷歌、Facebook这样的初创公司,甚至其他一些小公司,它们那么小,竟然可以在直面微软的竞争压力下,发展得那么迅速,甚至在某些方面超越微软,到底问题出在哪里?

  那时KK一直在想,微软在新的领域里面,为什么没有跑得那么快?是不是应该重新思考开发的模型?因为微软一直在追求“最完美”的开发模式,那是一种让你不可能犯错的开发模式。每个周期都是那么严谨,要执行这个计划的话,没有人可以犯错。这本身就是一个问题。

  做小米后,KK意识到了微软的短板,他把微软的开发模式称为“3110”,前面三个数字不管放大多少倍,多少人去做这样的项目,在开发过程中,代表用户的这个数字还是零。

  什么是互联网上最好的产品开发模式?

  如今小米拿出了自己的答案:用户模式。在面向消费终端的行业中,用户模式大于一切工程模式。

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